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入世后的药品价格策略是嘛

发布时间:2021-07-20 18:02:26 阅读: 来源:邦定机厂家

入世后的药品价格策略

加入WTO后,估计进口量增加最多的将是大型精密医疗器械、高档医疗装备以及半合成抗菌素、专利期内新药。据分析,对药品进口影响大的首先是专利保护问题,其次才是非关税壁垒的取消或减少。也可以说,我国制药工业将受到双重冲击,即药品专利保护和降低关税的冲击。

我国医药产品品种、质量、产量等方面尚不能在国际市场上与发达国家抗衡。所以长期以来,国家在某些品种上采取了关税和其它贸易措施对医药企业予以保护,其中包括提高关税税率,实行进口许可证或行政审批制度等。如我国对医疗器械中的X线、CT和核磁共振成像装置实

施进口许可证;对较多品种实行进口审批手续,包括56种药品和单件价值在2万美元以上及批量进口价格在20万美元以上的医疗器械。

加入WTO后,对进口药品征收的关税将逐步下调至6%,尽管进口药物(特别是新药)到时候仍会比国产药物价格稍高,但是较小的价格差完全有可能被医药的核心消费群体(一般指城镇居民)所接受。我国医药产品的价格优势将不再突出,(2)高强度进口药物价格的降低将会提高其竞争力。

此外,加入WTO后,中国医药产品在价格上的劣势地位与医药企业自身的发展特点(如行业集中度低,缺乏规模效益;医药科研和新药开发能力薄弱;产品性能、质量欠佳;市场容量上不去,价格很难降下来等)有关。

我国是发展中国家,人均药品消费额和人均医疗器械消费额很低,但人口结构的日益老龄化,特别是人民生活水平的提高意味着人们对生活质量的要求越来越高,因而对医疗保健的要求也越来越高,在此因素驱动下,中国的医药市场容量也将越来越大。在未来,不论是跨国医药企业还是国内企业,其在中国医药市场的表现都会是决定该企业成长的重要因素。而对国内的企业来说,占领本国市场尤为重要。

加入WTO,中国医药业可通过提高价格竞争力,在国际市场中占一席之地。

从财务管理角度来讲,保证企业正常合理利润有两种选择:其一是价高质优策略,即质量优良,定价较高,虽然周转速度慢(即营运效率低),但两者若能得到较好的配合,就能取得好的收益。其二是薄利多销策略,即产品档次低,价格低,周转速度快(即营运效率高)。两者配合,也能取得好的收益。根据我国医药产品所处的价格环境,我们只能采取薄利多销策略。一方面,为了与国外医药产品在价格上有竞争力,我们可以最大幅度地降低医药产品价格;另一方面,为了保证正常合理的利润,我们只能从降低成本入手。除此之外,别无选择。

制药工业具有规模经济的特点,要做强我国的制药工业,就必须下决心调整产业结构,以产权和产品为纽带,加快培养建立能够进行高投入、承担高风险、开发高科技、获得高回报的制药工业的集团军,促进生产流通的规模化、集约化。这可通过以下方式实现。

——政府严把审批关。要调整好制药工业的结构,药品监管部门审批企业时,要有大医药的战略思路,不能对那些一哄而上的申请生产一时畅销产品的企业开绿灯。

——政府协助企业纵向合并。政府要鼓励属于上下游的原料药企业和制剂企业实行联合,组建以优势产业为龙头的集团公司。

——大型国有制药厂通过对小企业的联合、兼并、参股、收购等方式,迅速实现低成本扩可先通过上升、降落来调理横梁的位置张。一个产业的重组大体上有两种战略选择:一是由下至上的经典市场机制,即中小企业先相互吞并,然后逐渐变大;二是由上至下,即大企业先重新合并,迫使小型企业无法生存而迅速被

吞并的方式。鉴于我国目前医药企业数量如此庞大,第一种方式重组时间长,不利于迅速形成规模经营,而且其重组通常以价格战的方式来进行,西药企业本身的利润率已经极低,很难承受住价格战的消耗。在中药行业,许多企业都依靠一两个产品生存,并无直接竞争关系,无法以价格战淘汰对方,因此第二种方式更适合中国医药产业重组。这种重组不仅能有利于减少整个行业的损失,更会有自上而下的放大效应,使整个产业迅速走向规模化经营。

——按优势产品组建大企业集团。因为我国制药企业产品雷同和低水平重复现象严重。1996年以来,我国维生素C相关出口形势一度恶化,原因在于我国企业太多太散,规模小,成本高,缺乏国际竞争力。如果以东北制药总厂等四五家大型维生素C生产企业为骨干,组建中国

维生素C生产集团,实行统一的品牌,就可以使4万多吨的生产能力形成一个拳头,在西方发达国家跨国公司低价倾销战中赢得胜利。中国的抗生素生产企业、磺胺生产企业、解热镇痛药生产企业也可以组建中国青霉素集团、中国红霉素集团、中国磺胺集团、中国解热镇痛药集团等,以规模价格与跨国集团相抗衡,才能避免我国抗菌增效剂和新诺明等磺胺类药1992年因价格高于印度产品10%而被击败,1993年和1995年我国大宗抗生素的市场份额再遭损失的现象发生。

对医药企业来说,实施有效的价格策略,必须夯实内部管理,不断挖潜增效。

——对生产成本实行动态倒逼管理法。实行动态倒逼成本管理法,即按市场能够接受的产品价格和目标利润,算出倒逼成本费用指标,层层分解到车间班组,节奖超罚,一年调整一次,不断挖潜,从而保证单位生产成本及物耗的不断下降,对生产车间人员的管理则实行增人不增

资、减人不减酬,使生产环节减肥消肿,保证人员高效率、人力低成本、效益大增长。

——积极推行精益管理,降低管理成本。按照生产经营业务链重组生产管理组织,合并职能相近的部门,砍掉生产经营不太需要的部门,将后勤辅助部门和人员与生产经营主体彻底脱离,同时实行扁平化企业组织结构。通过破除企业自上而下垂直高耸的结构,减少层次,增加

管理幅度,裁减冗员,建立一种紧缩的横向组织,达到组织灵活、敏-------大连理工大学模具所 王敏杰 教授/所长捷、富有弹性和创造性的目的。扁平化组织结构的信息传输是全方位的、立体式的,任何一个部门发送和接受信息都很便捷。这对于目前医药企业普遍存在的冗员较多、效率低下的组织结构的改革很有借鉴意义,同时

可以大幅度降低企业的管理成本。

——市场营销创新。如果市场开发成本过高,照样没有效益。在开发市场的方式上,也应该有所创新。其一,对于一些营销体系不健全的制药企业,就以考虑总代理、总经销的形式,由那些具有完善的市场信息络的医药营销公司来帮助销售产品,充分利用其良好的市场络,

减少自己的营销成本。其二,倡导“零渠道”销售。导致医药产品价格居高不下的重要原因是由于中间商的存在,所以,医药生产可以考虑通过电子商务在互联上销售自己的产品,减少流通环节,提高药品流通效率。

——倡导“零库存”管理。所谓“零库存”通常是指根据最新市场状况制定销售计划,采购材料后直接进入车间,生产完后直接销售,减少或消除库存费用,使库存占用成本达到最低。我国医药商业企业库存占流动资金比例很高,日本一直倡导向管理要效益,实施“零库存”

策略,但这需要企业建立良好的外部信息,尤其入世以后,信息更加重要。通过良好的市场调研预测,使采购———生产———销售链畅通无阻,最大限度降低库存管理成本。

——对费用控制实行“零基础预算法”。费用主要指管理费用和销售费用,费用的多少直接影响利润的高低。费用支出有逐年上升的特点,因此在对费如数据用进行控制时,费用的预算不要以上年预算或上年实际支出额作为基础,而是以零为基础,对各项支出严格把关,有利于降低 费用、削减冗员,直接增加企业利润。

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